Ett utvecklings- och integrationsprojektet genomfördes inom programmet Kärnbanksbyte på Länsförsäkringar Bank.
Jag kom in som Releaseledare inför den stora konverteringen av kärnbankssystemet och den efterföljande hypercare-perioden. Uppdraget var att skapa en releaseprocess och ett releaseschema som skulle fungera under en period där många system, organisationer och beroenden behövde samordnas – samtidigt som förutsättningarna snabbt kunde förändras.
Jag hade tre personer som jag arbetsledde och tillsammans arbetade vi fram struktur, planer och arbetssätt inför den kommande hypercare-perioden.
Utmaningen
Konverteringshelgen i maj skulle följas av fem veckors intensiv hypercare. Under perioden skulle kärnbankssystemet kunna behöva uppdateras med flertalet releaser per dag, samtidigt som även kringliggande system behövde hanteras. Det ställde mycket höga krav på framförhållning, samordning och förmåga att snabbt kunna ändra planerna.
En viktig del av utmaningen var därför inte bara att ta fram ett releaseschema – utan att skapa en struktur som fungerade även när verkligheten inte följde planen. Vi behövde kunna hantera scenarier där akuta rättningar behövde ut snabbt, samtidigt som andra förändringar behövde pausas eller backas. Varje förändring kunde påverka flera andra delar av programmet och behövde därför vägas mot helheten.
Så arbetade jag
Från januari fram till konverteringshelgen arbetade jag intensivt, tillsammans med mitt team, med att bygga upp releaseprocessen och ta fram detaljerade planer. Arbetet skedde i nära samarbete med integrationsorganisationen, utvecklingsorganisationen, testorganisationen, programledningen samt mottagande och andra berörda organisationer.
Vi tog fram olika scenarier och provtryckte planerna mot situationer där förutsättningarna förändrades snabbt. Vad händer om ett paket behöver backas? Vad händer om en akut rättning måste ut omedelbart? Hur påverkas andra system och team? Vilka beslut behöver fattas och av vem?
På så sätt kunde vi successivt anpassa releaseprocessen och planerna tills berörda parter kände sig trygga med de beslutade alternativen. Det handlade mycket om att lyssna in olika behov och perspektiv och sedan omsätta dem till en gemensam, konkret och genomförbar plan.
När planen mötte verkligheten
När hypercare-perioden startade blev arbetet mycket intensivt. Under fem veckor arbetade vi i princip från tidig morgon till sen kväll, med återkommande releaser, akuta rättningar och löpande förändringar. Det övergripande målet var att så snabbt som möjligt stabilisera systemen både ut mot kund samt internt.
Varje förändring behövde stämmas av med de delar av programmet som berördes. När ett beslut behövde fattas presenterades underlaget för den ständigt bemannade taskforcen, där representanter från programledningen kunde fatta beslut. Det väl förberedda grundschemat blev därför ett viktigt stöd när verkligheten förändrades.
Under de fem veckorna behövde releaseschemat omprövas och planeras om flera gånger. Men eftersom vi redan hade arbetat igenom olika scenarier och skapat en gemensam förståelse för beroenden och beslutsvägar kunde förändringarna hanteras utan att vi behövde börja om från början.
För att avlasta medarbetarna i mitt team, som efter hypercare skulle återgå till sina mottagande organisationer, tog jag själv de flesta kvälls- och helgpass under perioden.
Resultatet
Inför hypercare fanns ett beslutat och väl förankrat releaseschema som tog höjd för en mycket hög förändringstakt. Planen behövde förändras flera gånger under de fem veckorna – men den struktur vi hade byggt gjorde det möjligt att göra dessa förändringar snabbt och kontrollerat. Det skapade en gemensam grund för de många organisationer och team som behövde samverka och gjorde det möjligt att fatta beslut även när förutsättningarna förändrades snabbt.
Min uppdragsgivare beskrev min insats som att jag snabbt kunde sätta mig in i komplexa förutsättningar, omvandla behov till strukturerade och realistiska planer och skapa ett releaseschema som var väl förankrat i organisationen.
Min viktigaste lärdom
För mig blev uppdraget ett tydligt exempel på hur viktigt det är att lyssna på alla som påverkas av en förändring. Det är först när man får in perspektiven från de olika delarna av organisationen som man kan skapa en stabil helhetsbild av behov, beroenden och möjliga konsekvenser. En bra plan handlar därför inte om att förutsäga exakt vad som kommer att hända. Den handlar om att skapa bästa möjliga förutsättningar för att kunna hantera det som faktiskt händer.
I ett komplext förändringsarbete behöver struktur och flexibilitet inte stå i motsats till varandra. Tvärtom kan en väl genomarbetad struktur skapa det utrymme som behövs för att kunna vara flexibel när förutsättningarna förändras.
Det är en princip jag fortfarande har stor nytta av i mitt arbete: lyssna brett, skapa struktur och bygg in möjligheten att snabbt ändra riktning när verkligheten kräver det.